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奥康鞋业四副总齐话节流与开源-【新闻】

发布时间:2021-05-23 22:42:21 阅读: 来源:U型枕厂家

编者按:

金融危机下,“开源节流”作为企业生存、发展的“救命稻草”,其重要性不容置疑。开源节流,是持续性的活动,不是一次性的口号;节流开源,是一种主动出击的“攻势”,而不是一种缩头缩尾的“守势”;节流开源,更是一种长期的企业经营理念,而并非一种应对金融危机的临时性措施。在这方面,奥康各部门的做法值得借鉴。

徐晓杰副总(主管生产系统):

招新和加薪根本解决“节流开源”

记者:有人认为,生产系统要搞好“开源节流”还不简单吗,做好四个“一点”就OK了,哪四个一点呢——各道工序省一点,贴牌加工多一点,生产用料差一点,员工工资减一点。对此,徐副总作何评价?

徐副总:奥康鞋业股份有限公司是“前店后厂”的有机体。从“开源”的角度来说,我们这个“后厂”只要把产品工艺提上去了,让消费者买得放心,穿得舒心,为“前店”做好销售保障,为“前店”当好服务后勤,就是为“开源”做贡献了。

至于刚才说到的那四个“一点”,也确实是“开源”的办法,而且我估计不少企业都会那样做。但对于奥康来说,最多采用前两点。“各道工序省一点”不仅现在要提出来这么做,我想今后无论什么时候,都要贯彻执行。一双皮鞋生产出来需要经过50多道工序,只要每道工序稍加留心少浪费两分钱,那一双鞋生产下来就要节约1块多钱,奥康每年就能轻松增加1500万的利润。所以我们要继续大力推行“精益生产”,抠出成本优势。

奥康替外国品牌贴牌加工,很多人难以理解,但王振滔总裁有句能屈能伸的话说得好,他说:“要想当老子,就得先学会当孙子。”现在我们给国外品牌代工贴牌委屈着,正是等待时机更好地“开源”。

另外二个“一点”则是奥康绝不敢苟同的。相反,我们的用料还要求好一点再好一点。去年年底,王总亲自主持了一个供应商大会,在大会上,他明确要求,“如果供应商提供的原材料不合格,让消费者不放心,那么奥康将停止与供应商的合作。”这个也很好理解,那就是降低成本搞“节流”绝不能以牺牲质量为代价,否则就是自寻短见。

最近,我们招了不少生产员工,单千石制造中心就500多位,我们不仅“招新”,还“加薪”,为什么?因为我们也在通过各种方式接单,这无异于“开源”。有活干,自然要招新;活干得漂亮,当然也要加薪。并不能简单地说“招新”和“加薪”就违背“节流开源”,相反,这能从根本上解决“节流开源”需要解决的实质性问题。

吴守忠副总(主管地产系统):

理清思路,走出“节流开源”新路子

记者:奥康的地产做得有声有色,重在价值链的开发,重在品牌效益、经济效益和社会效益的齐头并进。危机袭来,“节流开源”对从事地产的企业来说,是保存实力、积蓄能量的不二法门,但如何着手,似乎难乎其难?

吴副总:成长的前提是专业,专业的前提是专注,专注的表征是直面。“专业”、“专注”和“直面”都需要系列配套的策略,奥康地产还任重道远。就当前来说,就是要全力做好“节流开源”的工作。节流开源,千头万绪,说难也难,说易也易,在“地产”方面,要理清思路善动脑筋,走出一条以“节流开源”为导向的新的发展路子。

首先,充分盘活现有资产。要加大运作力度,进一步提高湖北黄冈步行街和重庆西部鞋都的市场价值。另外,山东阳谷步行街基本建好了,西部皮革城也尚待开业,这些项目要通过市场手段积极运作起来,回笼资金,尽快进入再投资的赢利场,风火“开源”。

其次,争取当地政府的优惠政策。安徽奥康置业有限公司向当地政府争取了优惠政策,政府对项目进行补助,地下建筑面积每平方米补贴600元,莲花池改造一次性补贴300万元,一切行政性收费全免,免收该项目异地人防建设费262.7万元、市政设施配套费493万元,地方所得税全额返还。

再次,加强对投资项目的评估与测算。一个投资项目的出台,需要论证它的可行性,要在充分调研论证和测算分析的基础上,预测利润增长空间。

最后,项目实施过程中进行严格的监督。要做好预算和决算,加强对原材料采购和工程建筑的监测,严防豆腐渣工程,招、投标过程中防止腐败等等。

除了以上四个方面,还有一点非常重要,刚才你也谈到了,就是要专注开发有奥康特色的地产业中的价值链,这也是“开源”的一大举措。

王振权副总(主管销售系统):

明确方向“开源”就是“节流”

记者:在开春时召开的全国营销峰会上,我记得奥康有一位分公司总经理谈到他对“节流开源”的理解,他说:“钱,不是省出来的,而是挣出来的。”更让我颇为惊讶的是,当他话音一落,立刻博得了现场员工的热烈掌声。我们不禁要问:如何看待“节流开源”与“节省”?

王副总:先讲个故事吧。话说日本一家化妆品公司收到客户抱怨,买来的洗面皂,盒子里是空的。该公司为了预防生产线再次发生类似的错误,工程师便很“努力且辛苦”地研发了一台“X-光监视器”,拿它去透视每一盒出货的香皂盒,这样漏装的都可以检查出来。同样的问题也发生在另一家公司了,但他们的解决办法却是买一台强力风扇,放在输送机末端,去吹每个香皂盒,被吹走的便是没放香皂的空盒。

研发一台“X-光监视器”与买一台强力风扇,成本相差之大,可以想象。所以,不要将“开源节流”简单地等同于“节省”。有时,我们换一种思路,不仅可以避免资源浪费,还能省心省力,何乐而不为?所以我们一定要转变“节流”的观念。

我结合以下两个方面再稍作解释:一是人力资源方面,这方面的节流绝不是简单的裁员,而是要让所有人发挥积极性和创造性。什么时候让每个员工觉得自己是这个企业的“小老板”了,管理者就站在成功的巅峰了。二是财务方面,这里谈节流也不是“不花钱”,而是“花好钱”。在企业发展的任何阶段,铺张浪费绝不可取,钱一定要花在刀刃上。

在转变“节流”观念的同时,还要在“开源”方面加大马力。

首先要明确工作重心。渠道拓展的主要方式在哪?重点开发的区域市场在哪?人事工作的重点是什么?这些问题,我们都该非常清楚,而且必须清楚。明确方向“开源”,其实就是在“节流”。

第二,要继续坚持产品特色。奥康品牌产品的特色是商务时尚,康龙品牌产品的特色是休闲……我们选择这个特色,就要维系这个特色,更要占领与之匹配的市场,特色“开源”至关重要。

第三,提升研发能力刻不容缓。研发一双消费者爱不释手的鞋子投向市场,激起的效益能量之大,难以测算。你不研发顾客满意的产品,人家研发出来了,市场购买力就被人家给抢占了。研发如此重要,今年我们怎么搞?公司已经在制订策略了,比如设立“首席设计师”,比如要为每双鞋打造“经理”。

第四,要打通物流脉络。结合销售终端的“股市行情”,加快配送速度,让好卖的大卖多卖;不好卖的,及时终结在原仓库中,减少运输成本和终端仓储成本。这里“开源”与“节流”并举,一箭双雕。

最后,是人才,要网罗通才与专才。不管是研发也好,物流也罢,还是销售网络的布局与策划,都需要人才来实施到位。通才我们欢迎,没有通才,具备专长也很好。各个项目组的专才们配合好,就强似一个通才了。

总而言之,面对危机,要用“节流开源”这一武器化险为夷。我相信:用智慧去领悟,就会有创新。创新加行动,必然有斩获。

赵树清副总(主管行政系统):

“节流开源”就是“艰苦奋斗”

记者:不可否认,有些员工对“节流开源”有疑议,多多少少存在一些不同的看法,赵副总您作为“节流开源”的积极维护者和坚定执行者,如何解读“节流开源”的重大意义?

赵副总:我说,“节流开源”是中华民族的优良传统,你可能会说,中华民族的优良传统中没有“节流开源”这一条,我们都知道的一条是“艰苦奋斗”。稍加分析,不难发现,原来“艰苦奋斗”同“节流开源”如出一辙:“节流”很“艰苦”,“开源”需“奋斗”。

过去,我们一直在完善管理制度,在加强创新意识,在强调团队精神,但似乎很少提及艰苦奋斗这一条,今天我们因为金融危机的冲击,正式提出来了,就应该重新审视艰苦奋斗的内涵和外延,而“节流开源”既是“艰苦奋斗”的内涵,也是它的外延。奥康的愿景是“百年奥康,全球品牌”,要实现这个愿景,“节流开源”的重要作用是不可忽视的。

之前我们的提法是“开源节流”,但在今年开春营销大会上,王总再次强化为“节流开源”,提出要把节流放在首位。我们要认识到调换背后的原因和深意:

首先,在奥康过去的21年里,是高速发展着的。高速运转下的企业容易重“开源”,而轻“节流”。不重视“节流”,不仅会浪费资源,而且容易滋生腐败。强调“节流”是醉翁之意不在酒,更在规范管理,稳固实力,为的是奥康下一个20年的发展有更坚实的基础。

其次,我们是个名副其实的大公司,有三四千家专卖店、十多个子公司、两万余名员工,每人节流一点点,集合起来,就是一笔不小的费用。比如电话费稍微控制一下,一年就可以省下几十万;机票要求提前统一预订,一年也可以省下几十万;今年整个预算紧一紧,竟挤出了几百万。

未来的路还很艰难,我们都要以主人翁的精神,自觉投入到公司“节流开源”的重大战略任务上来,为奥康突破危机实现又好又快发展贡献力量。

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